Leadership-ul nu mai inseamna doar directie, ci responsabilizare.
In organizatiile moderne, modelul clasic de autoritate este inlocuit de o abordare in care managerii devin facilitatori, iar echipele – adevaratii actori ai succesului. Continuam seria scrisorilor dintre Erik si Gerard cu o perspectiva practica despre cum poate fi implementat cu adevarat “noul mod de a vinde”: prin autonomie, coaching si o cultura in care greseala este privita ca parte esentiala a procesului de invatare.
Draga Erik,
Sunt de acord cu tine. Cred ca organizatia ideala are o echipa de management care este facilitator. Aceasta se asigura ca personalul care este in directa legatura cu clientii si furnizorii are la indemana tot ce le trebuie pentru a-si face treaba foarte bine. Cred ca cea mai importanta parte din toate acestea este ca oamenii acestia sunt bine pregatiti si pot gestiona in cel mai mic detaliu sarcinile pe care le au atribuite. Au nevoie de toate instrumentele esentiale la dispozitie si sa poata lua decizii independent. Managementul faciliteaza si deserveste nevoile colegilor. Strategia este definita, iar deciziile de investitie sunt facute in baza experientelor acestora. Astfel, in acest mod, rolurile sunt inversate. Marele avantaj pentru echipa si pentru client este ca poti raspunde imediat solicitarilor clientilor si sa gestionezi plangerile acestora imediat. Problemele sunt rezolvate imediat si nu se asteapta acordul superiorului, astfel ca problemele nu sunt solutionate de cineva care nu se afla in directa legatura cu clientul, fapt care va creste probabilitatea de a lua o decizie gresita, lucru ce va genera, pe langa timp pierdut, extrem de multa frustrare atat printre colegi, cat si din partea clientilor.
Am incercat sa implementez acest lucru in compania noastra, iar succesul nu a intarziat sa apara. In opinia mea, ingredientul cheie pentru succes este trainingul, trainingul si mai mult training. Este insa un consumator de timp si, uneori, ineficient atunci cand sunt prins in multe lucruri.
Un al doilea minus este ca, daca rezultatul este dezamagitor – spre exemplu, dezvoltarea este prea lenta sau daca sunt probleme pe care colegii nu le pot rezolva – eu intervin imediat. In loc sa fac coaching, rezolv problema. Rezultatul acestui proces ramane dependent de mine; colegii nu au sansa de a se dezvolta si nu progreseaza in niciun fel dupa interventia mea. Obtin exact opusul a ceea ce am intentionat: cresc dependenta si ii fac pe colegi sa se simta nesiguri.
Un al treilea minus il vad printre coordonatorii care au o problema in a accepta ca exista colegi care pot vedea lucrurile diferit de modul in care le percep ei si ca asta nu poate sa conduca decat la interventii nenecesare, dar care submineaza motivatia, independenta si dezvoltarea celorlalti colegi.
In al patrulea rand, pe langa training si coaching, suportul motivational constant al colegului este esential si, bineinteles, toate resursele esentiale trebuie sa ii fie puse la dispozitie.
Ce se intampla, insa, cu colegul? Si acesta ar trebui sa poata sa isi imbunatateasca abilitatile. Trebuie sa fie dispus sau dispusa sa isi asume riscurile si sa accepte ca va face greseli, ceea ce este in regula atata timp cat invata din acestea si aplica apoi aceste experiente in activitatea zilnica. Aici intervin, insa, trainingul si coachingul, ca toti sa isi poata gestiona greselile si sa inteleaga unde au gresit.
Daca reusesti sa controlezi asta, ai implementat noul mod de a vinde.
Cu drag,
Gerard
Asa cum subliniaza Gerard, puterea reala a unei organizatii moderne nu vine din control, ci din increderea acordata oamenilor care sunt cel mai aproape de clienti. Cu procese bine gandite, training constant, spatiu pentru decizie si acceptarea erorii ca parte din crestere, companiile pot deveni mai agile, mai conectate si, in cele din urma, mai performante.
Leadership-ul de tip facilitator nu este doar o tendinta – este cheia culturii organizationale a viitorului.
Traducere Monica Dona
Citeste articolul precedent aici.
Sursa foto: shutterstock.com
